|
|
______________________________________________________________________________
 Бизнес-цели, которые наиболее полезны для топ-менеджера являются те, которые позволяют бизнесу существовать, при оптимальных условиях, три-пять лет в будущем. Они не ограничиваются финансовыми результатами, они охватывают все аспекты озабоченности компании и ответственность.
Выявление препятствий, которые могут оказать влияние на успешное выполнение ключевых задач, будь то внутренние или внешние, существующие в настоящее время или ожидаемые, должны быть включены в анализ организации, если риски, связанные с высокой целью или последствиями неудачи серьезные. У некоторых компаний есть ресурсы для проведения сложных исследований с целью определения вероятности происходящих событий, другие должны полагаться на опыт и ноу-хау, накопленные за несколько лет. Тем не менее, до сих пор некоторые компании полагаются на случай.
Препятствия возникают, помимо других мест, в следующих областях или ситуациях: вступление в СРО Урал, новые технологии, связь, мотивация, надежность сотрудников, производительность, или развитие, делегирование полномочий, индивидуальных и / или групповых конфликтов, национальной и международной экономики, конкуренции, имиджа компании, регулирующей деятельности или политического вмешательства, ответственность за качество продукции, отсутствие материалов или источников материалов, нехватка оборотных средств, проблемы с качеством. Список неисчерпаем.
Менеджер, которому необходимо сосредоточить усилия на конкретных целях может выбрать тип организации, в которой один человек или группа людей работает над одной из основных групп целей или имеет дело с одним основным множеством препятствий, таких как правительственные постановления или устаревания продукта. Более важные цели для успеха организации, или чем выше риск, связанный с препятствиями, тем больше вероятность того, что специализированная группа будет отчитываться перед топ-менеджером.
Тип структуры только что описанный повышает компетентность группы в делаемом одном деле, но это снижает гибкость и возможность развивать генеральных менеджеров и добавляет вероятности того, что организация станет эгоцентрической в развитии функционализма. Это увеличивает потребность топ-менеджера для координации деятельности различных групп, но снижает способность руководителей двух или трех уровней, вплоть до принятия решения.
|
